健全的营销网络和完善的服务体系为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业内知名度较高的企业之一。该公司经过几年来的稳步发展M系统集成有限公司成立于2003年，是一家以通信行业为开端，并致力于信息领域多元化发展的高新技术企业。目前已在北京、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家子公司，现有员工1500余人，营销及服务网络遍及全国。该公司的组织结构图如下所示：

目前，M系统集成有限公司的业务运营模式是由业务人员直接接触客户谈单、项目整合、制作标书，最终完成设计的过程，随着规模的不断扩大，该公司将全国各地的销售渠道划分为不同的区域，每个区域内设立一名区域经理，由区域经理管理该区域内的一线业务人员。该公司在这种区域为单位的渠道管理模式下，不断地壮大规模，使该公司成功进入5亿元俱乐部。

然而，成功跨入5亿元大关后，该公司的销售增长率始终停滞不前，甚至业绩有滑坡的趋势。5亿元的销售规模成为该公司一个很难跨越的砍，M公司现有的营销渠道已经成为其继续发展的难以突破的天花板。因此，M系统集成有限公司期望借助华恒智信顾问团队第三方的力量，突破目前销售运营渠道制约销售规模增长的局面。华恒智信专家团队与该公司总经理就公司目前的运营状况、销售渠道、人员配置等方面进行访谈与沟通后，对该公司目前的销售运营渠道有了初步的了解。

1.分片区营销模式M系统集成有限公司的销售运营渠道是在总部销售总监的领导下，将全国划分为不同的销售区域，由各个区域的区域经理带领销售人员完成营销渠道的所有工作。这种渠道模式在M公司发展的初期阶段发挥了极大的效力，让M公司优先其他对手将自己的技术资源铺进了更深、更广的渠道。但是，在这种分片区营销模式下，每个业务员要独立负责片区内业务的全部业务流程——寻找客户资源、商务谈判、签订合同的一条龙业务流程。这种模式下的业务人员需要具备业务开拓能力、中间涉及的所有商务运作能力，还要应付营销部的一大堆行政、业务及绩效考核，远远超过了一个业务员所能承受的极限。业务员经常会因为能力有限，丢失大单的问题。

2.总部技术资源有限，难以适应客户需求分片区运营，让M系统集成有限公司的区域经理每天都在力不从心的烦恼中度过，他们一直在寻找合适的办法，如何让片区内业务人员更勤奋、谈判更快。然而，真正制约公司销售业绩增长的其实是总部有限的技术资源。为了应对飞速增长的业务规模，公司不断地扩充一线业务人员，从最初的30多人，增加到现在全国的1000多人，在短时间内，把业务力量分布到终端市场的每个角落。但是，技术专业人员扩充的速度完全赶不上业务量增加的需求，从而造成几千名一线销售人员争抢总部稀有的技术支持人员的局面。

3.“蚂蚁雄兵”的业务人员人海战术该公司各个区域经理具备一定的营销能力、商务谈判能力，但是技术“薄弱”却是其管理并指导业务人员的最大瓶颈。

业务人员直接受到区域经理的领导，而当业务人员向区域经理寻求技术支持的时候，区域经理又会力不从心转而向总部寻求帮助，这样层层向上汇报的工作模式，使该公司对市场反应的速度大大大降低，因而导致业务量难以提高甚至下滑的后果，也是必然的。 

　　尽管该公司在销售渠道建设方面投入了巨大的人力、物力，期望通过业务人员的“蚂蚁雄兵”获得业务量的突破，另外公司投入了大量资金用来培训业务人员的业务能力，但最终的效果都不是很明显。

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