在《水浒传》中，梁山是以兄弟关系为基本框架的社会组织，在晁盖时代，“梁山部队”虽然有分工，但组织规范服从于众兄弟的快活。作为组织领袖，晁盖既没有什么政治主张，也缺乏长远的行动规划。从晁盖出山来看，他去抢劫生辰纲并不是什么政治谋划，更多是受刘唐邀请去接“一笔大买卖”。好好的东溪保长不干，受穷光蛋哥们的挑唆去当抢劫犯。别人不抢劫可能混不下去了，可晁盖不是。结果东窗事发，幸运是宋江及时通知，晁盖得以着手逃跑。从晁盖死因来看，攻打曾头市，只因一匹马被抢，结果被假冒和尚引入埋伏圈，被毒箭射杀。难怪吴用对晃盖的评语是“兄长性直，只是一勇”。

 

　　晁盖是用圈子来管理组织的，结果是“自己人”越来越少。易中天曾评论到，“晃盖的圈子既小，又很松散”。公孙胜是个“闲散的人”，不去管他；白胜无足轻重，也不去管他。吴用是晃盖的老弟兄，又是和晃盖一起上山的，却在宋江上山后很快倒向了宋江。不难看出，晁盖陷入了“圈子陷阱”，错将亲兄弟的规矩与组织决策混为一谈。

 

　　让我们回到宋江与晁盖的梁山部队，看看宋江是如何躲避圈子陷阱的。不管是晁盖还是宋江，都是以友情关系维系组织。从施耐庵视角来看，在晁盖和宋江两代领导人时期，梁山的组织绩效是有很大差距的。晁盖是“梁山组织”的创建者，他智取生辰纲、梁山夺泊，奠定了“梁山组织”的根基。但却在攻打曾头市失败，被史文恭毒箭射中面颊致死。

 

　　宋江才是“梁山组织”辉煌事业的创造者，两赢童贯、三败高太尉，率梁山部队全伙受安，出任楚州安抚使兼兵马都总管，衣锦还乡。为什么晁和宋有如此差距？很多人都认为，更多的是和权力争夺有关。在这场斗争中，宋江一步一步架空晁盖，结果晁盖的圈子和权力越来越小。我并不同意这种观点，退一步来说，即使是宋江耍阴谋，他能够得逞也和晁盖对组织中圈子运用不当有莫大的关系。事实上，两者差距的本质在于：他们有着不同的管理方式，有着不同的圈子运用法则。

 

　　与晁盖没有明确的“组织大旗”不同，宋江始终拥有鲜明的政治主张，其宗旨非常明确，就是“替天行道”。“替天行道”包括了两层基本含义：其一，我们是行的是“天道”，并非反天之道。其二，是当今社会奸臣挡道，天不能行之道，我们来行。这个大旗的树立为社会成员进行组织识别和社会区分提供了基础。

 

　　按照社会心理学的观点，认同是人们在面对一定的社会、群体时，参照特定社会或者群体特征、边界来确定自己归属的过程。这就确立了我们是谁和我们不是谁，在心理上划分出了“他群体”。正如亨廷顿所说“为了建立关于"我们"的"认同"，必须寻找对立面，建构"敌人"，从对"敌人"的想象中寻求我们自身的形象。在大部分情况下，认同都是建构起来的概念，人们是在程度不同的情况和压力下，决定自己的认同的”。这一招成为宋江扩大队伍的基本手段。

 

　　宋江的组织认同过程还包括“个人认同”和“社会认同”两个层面。从社会认同层面看，众梁山好汉的人心凝聚统一起来，有着共同的理想信念和价值标准。从个人认同层面看，就是通过向内用力，通过内在参照系统形成了自我反思性，人们由此形成自我认同的过程。例如，宋江说服呼延灼时就包括了个人认同和社会认同两个层面：“将军如何去得！高太尉那厮是个心地匾窄之徒，忘人大恩，记人小过。将军折了许多军马钱粮，他如何不见你罪责？如今韩滔、彭玘、凌振，已都在敞山入夥。倘蒙将军不弃山寨微贱，宋江情愿让位与将军；等朝廷见用，受了招安，那时尽忠报国，未为晚矣。”

 

　　这个认同过程不仅契合了根植在梁山好汉内心深处的荣辱观，彻底打消了他们的思想顾虑，而且为后来一系列的暴力行径找到了合情合理的借口，更为组织存在找到了合理性基础。宋江成为了一面旗帜，“有了这样一面旗帜,就有了共同的理想信念,共同的事业追求,共同的价值观念”。

 

　　在组织认同的基础上，宋江将组织效率与圈子情感统一了起来。而正是在这个问题上宋江与晁盖的差异，使得不少学者认为，在宋江眼中“保命功名利禄孝忠义”，一旦各方面的情况发生冲突，宋江首先放弃的是“义”。而且“义”常被作为一种筹码来换取他认为更有价值的东西。而我们更倾向于看到“义”的情境化。在生活上，宋江与梁山好汉是亲兄弟关系；而在工作上，宋江与梁山好汉的关系是建立在事业认同的基础上。宋江让卢俊义和自己管理军队，吴用一班人出谋划策，柴进、李应掌管钱粮，对于他人的工作，其充分信任，不随便干预。“梁山部队”分工调配组织有序，文武相得益彰，可谓人尽其才，才尽其用，充分激发了整体合力。在考核上，也奖惩分明、公正公开。

 

　　企业组织管理是对企业管理中建立健全管理机构，合理配备人员，制订各项规章制度等工作的总称。具体地说就是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率，实现组织目标。

 

　　关于管理的组织职能，如果从比较抽象的概念看，就是把总任务分解成一个个的具体任务，然后再把它们合并成单位和部门，同时把权力分别授予每个单位或部门的管理人员，或者说，我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论述。

 

　　组织管理的内容有三个方面：组织设计、组织运作、组织调整。

 

　　企业组织的本质特征是将市场关系内部化，即用组织内部交易替代外部市场交易，用“看得见的手”替代“看不见的手”对资源进行配置，企业的边界最终由市场机制的边际交易成本和企业组织的边际组织成本相等时的那一点决定。即：如果建立企业组织对资源进行配置时，其组织成本若小于等于市场交易成本时，则企业的建立就是有效率的，否则，就无须建立企业组织。

 

　　在当今社会中，时间和信息越来越成为两种最重要的经济投入要素，哪个经济组织能在这两种要素上具有优势，就占据了竞争优势。因为，目前大众已进入了个性化的消费时代，顾客就是上帝，经济组织为了能满足千变万化的顾客需要，其生产必须柔性化，其组织形态应具有快速的应变能力，要求其必须在时间与信息资源上有优势将无法适应高不确定性的外界环境，成为自然选择法则的牺牲品。

 

　　在谭小芳老师看来，所有的组织就是一块布，布是棉纱纺织而成的，一条很细的纱，一扯就断。可是当你把他织成布的时候，拉不断，所以我们说团结就是力量。组织的目的是要团结一致，如果组织了半天，跟一盘散沙一样，那个组织就等于零了。想想看这块布为什么扯不破，如果每一条都是直的，一撕就裂了，每条都是横的，一撕就裂了，它就有直的、有横的。

 

　　这样各位才知道为什么基督教他会画个十字架，然而很多基督教徒信了一辈子不知道十字架干嘛。为什么耶稣要背个十字架，耶稣背个三角架不是更好看吗，他一定要十字架。十字架就告诉我们，一切都是有横的、竖的，然后他有一个交叉点，那个交叉点就叫定位，做人就是要定位。定位西方的理论叫做角色扮演，角色扮演是中国人的理论，孔子就在讲角色理论，他只讲四个字就讲完了，“君君臣臣”，“君君臣臣”就是角色理论。

 

　　很多人因为不懂中国的道理，所以碰到外国人总觉得外国人很了不起，外国人有什么了不起的，外国人都在卖我们老祖宗的智慧，他们都公开承认的。“君君臣臣”，总裁像总裁，干部像干部，员工像员工，这一句话就叫角色扮演。要是没有定位你怎么知道你扮演什么角色呢，所以什么叫做组织，有直的，直的是什么？功能性的分工，直的是功能性的分工。

 

　　每个部门都是功能性的，是财务部门他是管财务的，这是功能，这是方向。生产部经理他是管生产的，不要去扯别的。销售部门，凡是直的，就是我们做同样的事情、同一个部门，我们归到一个直的方向来。那横的呢？横的都是慢慢增加的，你一个人带五个人，你就不用两层，要两层干嘛呢？当你管得了的时候，不会想去增加层级，因为增加层级只有坏处没有好处，沟通不了，搞半天底下人都还没有听到。

 

　　为什么我们现在的组织要扁平化，对绝大多数中小企业来说，就是只要两层就够了，不要搞成三层；只要五层就够了，就不要搞成六层，绝对不要。尽量压缩，让他扁平，上面的意见很快就传达到底下去了。上下之间叫做层级，左右之间属于功能，我们中国人用两个字，一个叫经、一个叫纬，你把经纬线搞清楚以后，一切组织你都很了如指掌。

 

　　谈论国内企业的组织管理，就要重点说说财务管理。在中国，尤其是中小企业中，都把市场营销工作放在首位，认为搞好市场营销才是企业生存、发展最为重要的因素，于是投入大量，甚至全部精力、资源在市场营销活动上。一些注重管理的企业主会分多些精力在成本控制、人力资源、工作流程等企业内部管理工作上。这些都是对的，没有市场企业将无法生存、发展；没有优秀的管理，企业将失去竞争力与原动力。

 

　　但却存在着这样一个问题：企业重视营销工作是因为它是企业“搂钱的耙子”，而管理工作也多围绕着如何强化与维护这个赚钱的工具，但是却忽视了企业财务管理，这个企业“装钱的匣子”。结果导致企业赚的钱虽多，但是却不能有效的把钱管理好，利用好，甚至再次白白溜掉。

 

　　我国一些企业中，财务部门似乎只是一个金钱统计与中转的部门，只要能入账出账，对得上账，就算财务管理。对比起西方发达国家的企业对财务部门的重视、投入与有效的利用，让我不禁要大声的对中国企业，尤其是中国的中小企业疾呼：你们该将企业财务纳入经营战略的范畴了。那样才能避免资金链之痛，减少损耗浪费，并且有效使资本为企业经营服务。

 

　　我们下面谈一谈组织管理创新，要谈组织管理创新就不能不说说方太的案例——方太的组织管理创新形式就是双线管理，体现一种“无为而治”的状态——方太的组织管理变革经历了从上到下的直线职能制组织，到多产品线的事业部组织，再发展到现在直线和虚线交叉呈现的事业部与矩阵型组织管理格局。目前，方太有三个品牌，成立了相应的三个事业部，同时还有独立的海外事业部。茅忠群说：“方太的组织管理变革是伴随着企业产品线的增多和其他业务的延伸而逐步进行的。”

 

　　那方太的双线组织管理是如何有效实现的呢？比如厨电业务目前在全国有约50个办事处。每个办事处设有经理，其下又设财务、服务、市场等不同职能经理。这些职能经理既受办事处经理的领导，又受总部职能部门的领导。而办事处上面又设有四个大区经理，大区经理下面又有财务、市场、服务和人力资源等大区职能经理。办事处各职能经理受大区经理领导，又归总部职能部长领导。

 

　　但双重领导有直线和虚线之分。比如，办事处各职能经理，直线是向当地办事处经理负责，虚线是向总部大区职能经理汇报。茅忠群说：“原则上，直线是归他所在的业务单元负责人负责。虚线是他的专业技能培训和考核等政策，需要由总部职能部门来负责。比如从对他的考核权重来说，一般是五五开，直线和虚线领导各50%，或者六四开，直线领导是60%，虚线领导是40%。”

 

　　但双线管理往往出现不好协调的问题。比如，当两个领导意见不一致而导致目标方向性冲突，或同时布置任务而在时间上出现冲突时，下属该怎么办？茅忠群说：“双线领导确实需要一个过渡区，包括公司对企业文化的建设。对被领导者来讲，遇到两个领导意见有冲突时，主要是跟领导沟通，若沟通无效，他可以按公司的价值观和文化去做判断，如明显违背公司价值观和制度的，可以选择不听他的。

 

　　领导者也要经常沟通，确保下发的指令没有原则性冲突，或者发现有冲突时，听下属汇报后再做沟通，以妥善解决问题。”但对被管理者来说，若根据企业文化或价值观去对领导指令做取舍的话，依然难以消除心理上的压力。茅忠群说：“大家需要一段时间来适应，等习惯了就没有问题。其实，企业管理到最后就是一种文化，并不是完全靠制度能够说得清楚的。”

 

　　总之，组织管理在企业管理中占有重要的地位，如何进行有效的组织管理是很多企业管理人员思考的问题，但在现实管理中总感到力不从心，无法达到优秀管理者应达到的管理境界和管理的最高境界。谭老师希望我们的管理者重视组织管理，提升组织管理能力